某地產“三先六快”提升運營效率.pdf

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1、 標桿案例：地產“三先六快”提升運營效率（標桿案例：地產“三先六快”提升運營效率（現在是六先六快了現在是六先六快了） A 企是長三角某百億軍團，2014 年銷售額為 200 多億，項目遍及上海、南京、天津、武漢、成都、海南，屬于全國化布局，2013 年下半年 A 企提出“三先六快”的項目運營思路，在此之后項目開發速度大大提升。 所謂的“三先六快”中的“三先”是指先獲取土地信息，先開始規劃設計，先對設計及施工單位招標， “六快” 是指快速實現銀行融資、 快速配置人力資源、快速完成規劃報批、快速實現開工建設、快速銷售、快速實現資金倒流?！叭攘臁?適用于新項目首期的開發建設，后期項目開發節奏會根

2、據首期開盤去化情況進行調整，保證整個項目有 1/3 在售、1/3 在開發、1/3 在設計。 一一. .“三先六快”的管理要求：以資金高周轉和快速回籠為主線，明“三先六快”的管理要求：以資金高周轉和快速回籠為主線，明確“三先六快”具體管理要求，倒逼開盤節點確“三先六快”具體管理要求，倒逼開盤節點 A 企為實現項目快速開盤，實現資金快速回籠和高效利用，明確了“三先六快”具體管理要求，其中“三先”要求設計、規劃、招標等重要工作前置，多部門協同，各項工作并行，縮短整體工期。 “三先” 具體時間要求 先獲取土地信息 提前 1 月獲取土地信息 先規劃設計 土地獲取后 15 天完成產品定位及規劃設計 先招標

3、 土地獲取后 10 天內完成施工、 監理、 樁基施工單位等招標工作 在“三先”的基礎上，A 企同時提出了“六快”的管理要求，識別項目開發全生命周期中的關鍵點，快速匹配各類資源，優化項目整體操作思路。 “六快” 具體時間要求 快速匹配人力資源 土地獲取 10 天內主要崗位到位，項目成立后所有崗位到位 快速完成規劃報批 待土地獲取后 15 天規劃報批，15 天單體方案報批，施工圖方案跟上；“四證”辦理要求：土地合同簽訂后 1個月土地證；2 個月建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、建筑工程施工許可證。 快速實現開工開盤 假設按照 30 層樓宇、有樁基、地下兩層、開盤形象進度（原則到地上一層）：

4、（1）老項目新地塊動工到開盤 2 個月；老城市新項目啟動區動工到開盤 3-4 個月，以后每期動工至開盤 2 個月；新市場新項目啟動區動工到開盤 4-6 個月，以后每期動工至開盤 2 個月； （2）臨時示范區從土地獲取到開放不得超過 2.5 個月； （3）會所從土地獲取到外立面、景觀、一層大廳展示不得超過 8 個月。 快速實現銀行融資 開發貸開盤前一周到位；盡量縮短基金融資時間，控制在 2.5 個月以內 快速銷售 3 天去化 50%，1 個月去化 80%，2-3 個月清盤。 快速實現資金回流與倒流 根據地價差異確定資金回籠要求，20 億以下要求資金5-6 個月資金平衡，地價超過 20 億元，12

5、 個月以內資金平衡。 二二. .如何實現“三先六快” ：如何實現“三先六快” ：6 6 個手段實現超速運作個手段實現超速運作 1.1. 快速組建人事班子：快速組建人事班子：快速組建項目團隊是實現快速開發的基礎快速組建項目團隊是實現快速開發的基礎 （1 1） 關鍵崗位先行，規定關門時間節點及配置標準關鍵崗位先行，規定關門時間節點及配置標準 A 企在基本確定拿地意向后，就參考歷史項目經驗，完成項目組織架構與人員配置方案，具體分成兩個方面： 1) 關鍵崗位需先敲定。關鍵崗位需先敲定。 在土地摘牌后 3-5 天內， 項目公司總經理、 行政、 工程、招采、前期等關鍵崗位人員就配備到位。 2) 規定關門時

6、間節點及配置標準規定關門時間節點及配置標準。A 企規定 10 天內所有人員配置齊全。其中，考慮到項目差異,A 企實現分類管理， 對于不同類型的項目采取不同的模式進行人員配置，比如新地區新項目按 31 人編制配置，據項目分期推進節點逐步到位。 （2 2） 注重人才梯隊建設，采取老員工幫扶新員工的方式，快速培養新人，注重人才梯隊建設，采取老員工幫扶新員工的方式，快速培養新人，緩解緩解人才瓶頸，實現項目快速復制人才瓶頸，實現項目快速復制 為實現快速開發， 解決人員能力不足或者不熟悉給項目整體進度可能造成的風險，A 企特別強調“新老搭配” ，要求項目公司骨干員工中老員工比例不得低于 50%，營銷案場人

7、員老員工比例原則上不得低于 50%。特別是針對開盤去化這一重大事項，A 企要求開盤前后半個月集團營銷口必須派業務熟練的老員工進行幫扶工作，做好開盤的各項準備活動，確保銷售目標的達成。 （3 3） 市場部負責人前期挑大梁，保證市場部負責人前期挑大梁，保證集團和集團和項目項目前期工作有效銜接前期工作有效銜接 為保障拿地前后各項工作的順利推進，A 企要求前期工作集團市場部負責人必須統籌， 在土地獲取后項目總經理未到位期間， 由市場部負責人兼項目總經理，并且需定向配合支持 1 個月時間，待相關前期工作理順后方可退出。 2.2. 快速設計：設計前置，快速進行土地規劃和單體方案設計快速設計：設計前置，快速

8、進行土地規劃和單體方案設計 （1 1） 快速敲定設計單位，多方案比選逐步淘汰選擇最優方案快速敲定設計單位，多方案比選逐步淘汰選擇最優方案 A 企平時就針對不同區域不同產品建立了長期戰略合作的設計單位，設計單位對企業需求也很清楚，因此在獲取土地信息后，集團設計中心就可以直接選定規劃設計單位進行前置設計。 與此同時，為保障設計方案的科學性和合理性，A 企要求設計單位提供多方案比選，針對一般項目提供 5 種方案供選擇，針對大項目則必須提供 7 種方案來選擇， 前期多方案比選充分模擬項目實際運作需求，一定程度上減少了后期決策反復的可能。 （2 2） 緊鑼密鼓，快速敲定設計圖紙緊鑼密鼓，快速敲定設計圖紙

9、 A 企為實現盡快開工，前期設計階段盡可能采用標準化套圖，并且規定了設計具體時間節點，如下圖所示（圖 3-1） ： 圖 3-1 A 企的設計時間節點 其中，啟動區戶型、樣板房精裝修設計直接采用套圖制，出圖時間不得超過15 天。 （3 3） 快速完成試樁快速完成試樁及樁基圖設計及樁基圖設計，實現樁基提前開工，實現樁基提前開工 為快速實現樁基開工，A 企特別重視前期試樁及樁基圖設計，主要采取兩種方式加快進度： 1) 參考周邊樓盤地質資料參考周邊樓盤地質資料。利用周邊已施工項目的地勘資料進行樁基設計， 7天內完成試樁圖，12 天內出試樁報告，并按照試樁報告調整正式樁基圖，15天完成正式樁基圖。 2)

10、 自行提前勘探。自行提前勘探。土地獲取后 6 天內就由勘探單位提交中間報告，供設計進行樁基復核，10 天內出具詳勘報告，利用詳勘中間報告進行試樁圖設計工作，10 天內完成試樁圖并開始試樁施工，15 天出具正式樁基圖。同時，為不影響上部施工，上部結構施工圖先按照前期報批報建時間要求進行出圖，并且要求拿地后一個月完成全套施工藍圖。 3.3. 快速產品定位：注意競品調研；營銷、設計建立銜接機制；標準化圖庫快速產品定位：注意競品調研；營銷、設計建立銜接機制；標準化圖庫支撐支撐 （1 1） 知己知彼，掌握市場競品情況，產品定位精準知己知彼，掌握市場競品情況，產品定位精準 A 企在對土地進行可行性研究時，

11、 要求營銷部對市場主要競品的戶型、 配比、去化情況等信息進行充分調研，充分參考周邊暢銷戶型，在此基礎上提供產品定位報告，并給出啟動區合理的戶型配比和套圖建議。 （2 2） 設計、營銷建立銜接機制，設計、營銷建立銜接機制，確保一次到位，避免反復確保一次到位，避免反復 A 企要求集團設計管理中心和營銷管理中心需建立工作銜接機制，避免前后割裂， 造成工作反復， 根據營銷提供的戶型配比建議進行設計， 過程中多次溝通、評審、確認，保證產品定位到產品設計的一致性。 （3 3） 標準圖庫做支撐，縮短設計周期，提高設計質量標準圖庫做支撐，縮短設計周期，提高設計質量 為減少創新性產品對決策速度的影響， 一般 A

12、 企設計管理中心根據營銷建議，會在現有項目和標準圖庫中選擇與配比相近的暢銷戶型樓棟，縮短評審周期，快速決策。 4.4. 快速完成報批報建：詳細掌握各證件辦理要求快速完成報批報建：詳細掌握各證件辦理要求，關鍵指標提前溝通明確，關鍵指標提前溝通明確 圖 3-2 A 企如何快速完成“報批報建” 5.5. 快速進行工程招標：合格供方庫提供支持，總公司把關，協助新公司快速進行工程招標：合格供方庫提供支持，總公司把關，協助新公司 為確保施工單位早日進場，盡快開工，A 企針對招標提出具體時間要求，如下圖所示（圖 3-3） ： 圖 3-3 A 企的招標時間要求 其中， 地勘、 監理、 樁基、 總包單位的招標，

13、 為加快進度， 啟動區采用費率招標，優先從現有合格供方中進行篩選，直接選用戰略單位或續標、邀請式議標，新公司由總部直接負責招標工作，快速推進。 6.6. 快速進行工程建設：快速進行工程建設：工程為營銷服務，重點管控工程為營銷服務，重點管控示范區，各項工序并行或串示范區，各項工序并行或串行行 為給開盤創造良好條件，A 企特別重視示范區建設，并明確了具體時間節點要求，如下表所示（表 3-1） ： 時間要求 工程建設要求 臨 時示 范區 拿地后 3 天內 完成臨時示范區的選址及規模示范區的選址及規模的確認工作 拿地后 5 天內 完成基礎及鋼結構單位確定基礎及鋼結構單位確定 拿地后 10 天內 完成基

14、礎施工及鋼結構加工 拿地后 15 天內 完成售樓處精裝修單位的確定售樓處精裝修單位的確定（首期可允許費率招標，以同步設計進度，縮短工期） 拿地后 25 天內 完成鋼結構吊裝及屋頂施工鋼結構吊裝及屋頂施工 拿地后 35 天內 完成幕墻施工幕墻施工，同時通知精裝修單位提前進場，65 天內完成全部硬裝施工硬裝施工 拿地后 68 天內 在硬裝完成前確定軟裝調配方案，硬裝完成后硬裝完成后 3 3天內完成軟裝的進場布置工作天內完成軟裝的進場布置工作 拿地后 75 天內 售樓處售樓處投入使用 表 3-1 A 企的示范區建設時間節點 其中，樣板房如果放置在臨時售樓處內，施工進度原則上與售樓處精裝修進度一致，施

15、工單位可以選用同一家，確保施工進度及展示；如果樣板房放置在臨時售樓處外，則主體及硬裝施工控制在 35 天以內，軟裝 3 天內完成。 三 “三先六快”的體系保障三 “三先六快”的體系保障 1.1. 計劃管理：分段管理，集中資源重點管控“拿地計劃管理：分段管理，集中資源重點管控“拿地- -首期開盤”首期開盤” A 企針對計劃以開盤為界， 進行了分段設置， 分為開盤前與開盤后兩大階段，其中“拿地-首期開盤”作為重點管控段，為此，A 企要求： （1 1） 通過項目啟動會做好項目整體規劃，重點管控啟動區、示范區關鍵節點通過項目啟動會做好項目整體規劃，重點管控啟動區、示范區關鍵節點 A 企針對新項目，在獲

16、取土地后當天就召開項目啟動部署會，重點解決項目整體開發思路的研討、 成本指標、 關鍵節點計劃、 三點一線及啟動區位置及規模；推進產品定位、產品規劃、規劃設計、各項招標工作；明確組織架構模式、土地支付模式、融資形式、動工及開盤時間節點、激勵形式等，并且在拿地后 3 天內確定新項目啟動區、臨時示范區、會所及融資的專項計劃關鍵節點并審批執行。 （2 2） 分層、分級、變頻跟蹤和預警分層、分級、變頻跟蹤和預警 在明確了關鍵節點后，為保障計劃順利推進，A 企針對計劃跟蹤、監督確立了分層分級變頻管理機制，具體而言: 第一，集團運營中心針對重大節點，在項目決策會議階段每 2 天跟進一次；在推進會議階段每 5

17、 天跟進一次；在協調會議階段每 7 天跟進一次，及時協調、解決條線內推進過程中出現的問題。 第二，城市公司運營部針對主項計劃每天都進行跟蹤、督辦。 一旦節點出現異常，則按照分層分級的原則對計劃進行干預、糾偏，并且需以滿足關鍵節點達成為原則進行糾偏調整。順利開盤后，則納入正常計劃管理體系，定期進行計劃跟蹤和協調。 2.2. 會議保障會議保障：建立分類分級、高頻多次的會議機制，解決重難點事項決策和過：建立分類分級、高頻多次的會議機制，解決重難點事項決策和過程協調程協調 A 企為保障過程重大節點能夠快速推進，過程問題可及時暴露并協調資源， 實現運營管理的持續提升，特意建立了四類會議機制，分別為決策類

18、、推進類、協調類和總結類，這四類會議從前到后建立分級決策機制，特別重大事項集團總經理主持并決策，過程重難點事項由集團副總負責推進，特別是在項目開盤后，還專門召開相應總結會議， 查找開盤的問題， 總結經驗， 進一步優化 “三先六快”體系，具體如下表所示（表 3-2） ： 表 3-2 A 企的會議管理機制 3.3. 激勵保障：設立項目分類的差異化激勵保障：設立項目分類的差異化獎懲政策，加大績效牽引獎懲政策，加大績效牽引 （1 1） 不同類型項目、不同類型項目、不同開盤周期設置差異化的獎懲政策不同開盤周期設置差異化的獎懲政策 A 企將項目類型主要分為：老項目新開發樓棟、老項目孵化新項目、新進城市項目

19、， 從低到高設置了不同的獎金區間， 比如針對新近城市項目， 4 個月開盤，會議會議 名稱名稱 會議會議 時間時間 會議會議 頻次頻次 參會人員參會人員 會議會議主題主題 決策類會議 土地獲取至動工前 每三天一次，共三次，歷時 9 天 集團總經理主持召開，董事長、總經理、常務副總、總公司各條線負責人、項目管理中心相關部門負責人、項目公司相關部門負責人 主要解決項目整體運作思路： 包括土地款支付、土地證辦理、規劃方案報批、項目公司成立、人員班子組建、 融資模式、 啟動區、三點一線選定、地勘、監理、樁基、總包單位的招標等事宜。 推進類會議 動工至樁基施工完成階段。 每 5天一次，共 4次，歷時20

20、天。 由房地產集團常務副總主持召開，董事長、總經理、常務副總、總公司各條線負責人、項目管理中心相關部門負責人、項目公司相關部門負責人參加。 主要協調、解決項目公司成立、班子組建、全程營銷方案確定、規劃及單體方案的確認、 試樁及樁基圖確定、 總包等各施工單位的簽約及進場、動工前各項準備、 樁基施工及樁基檢測等工作中推進中的困難。 協調類會議 墊層至開盤階段。 每 7天一次，共 8次，歷時56 天。 由房地產集團常務副總主持召開，總經理、常務副總、總公司各條線負責人、項目管理中心相關部門負責人、項目公司相關部門負責人參加。 主要協調、解決全套施工圖確定、施工圖審查、建設工程規劃許可證及施工許可證辦

21、理、 地下及主體結構施工、 蓄水開展等工作中推進的困難。 總結及后續部署類會議 開盤后15 天 一次 原則上房地產集團總經理主持召開，董事長、總經理、常務副總、總公司各條線負責人、項目管理中心和項目公司相關部門負責人參加。 一是針對新項目三先六快推進情況進行總結， 主要圍繞項目土地獲取、產品定位、規劃設計、各項招標、 動工建設、 三點一線、證件辦理、營銷推廣、開盤等各項工作。同時進行獎、罰的兌現工作。 二是進一步明確后續開發房源的推進思路及推盤計劃。 則獎勵 500 萬，超過 6 個月開盤，則處罰 100 萬，甚至對項目班子進行問責，直至更換。 （2 2） 突出對開盤去化率的引導突出對開盤去化

22、率的引導 A 企為實現資金快速回籠，在激勵層面突出了對開盤去化率的引導，對去化時間和去化率作出剛性要求（表 3-3） ： 表 3-3 A 企的開盤去化管理 （3 3） 拓展對合作單位的激勵，頒發“搶工責任狀” ，確保關鍵節點按時完成拓展對合作單位的激勵，頒發“搶工責任狀” ，確保關鍵節點按時完成 除了內部激勵外，A 企還特別強調外部激勵，針對三先六快項目，由于客觀原因確實需要搶工的，如樁基施工、土方開挖、降水施工、主體結構施工等，可給予施工單位 2-20 萬元的“搶工獎勵” ，確保關鍵節點按時完成。 去化時間 去化率要求 對應獎金 開盤 3 天內 50%（按簽約計算） 取消銷售獎金 50%-70% 70%銷售獎金 70% 100 銷售獎金 開盤 30 天內 80% 超額部分的 1%-3%作為追加銷售獎金 開盤 90 天內 95% 扣減 50%-100%的套數獎及提成獎