房地產項目運營知識框架上篇.pdf

《房地產項目運營知識框架上篇.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《房地產項目運營知識框架上篇.pdf（139頁珍藏版）》請在得力文庫 - 分享文檔賺錢的網站上搜索。

1、運營管理部運營管理部 房地產項目運營知識框架 (上篇) 2 Calvin H. Yu 目 錄 1 項目運營：規模發動機、利潤監控者 2 房地產項目組織與管控 3 房地產項目投資收益跟蹤管理 3 Calvin H. Yu 5 4 目 錄 房地產項目計劃管理 項目運營會議決策管理 4 Calvin H. Yu 目 錄 6 房地產成本管理 房地產項目營銷管控 房地產項目運營績效管理 7 8 5 Calvin H. Yu 第一部分 項目運營：規模發動機、利潤監控者 摘 要 為什么需要項目運營管理 項目運營管理是什么 房地產項目運營管什么 項目運營管理怎么做 6 Calvin H. Yu 戰略 項目 目

2、標 The right project 正確的正確的項目項目 Effective PM System 有效的項目管理有效的項目管理系統系統 1.1 為什么需要項目運營管理 7 Calvin H. Yu 1.1 為什么需要項目運營管理 經營轉型：經營轉型： 土地增值土地增值 運營增值運營增值 環境壓力：環境壓力： 政策調控，競爭加劇政策調控，競爭加劇 管理瓶頸：管理瓶頸： 跨區域，多項目，管理復雜度跨區域，多項目，管理復雜度 項目運營管理項目運營管理 項目運營組織、流程、制度 項目運營管理水平的提升 公司競爭優勢 8 Calvin H. Yu 1.1 為什么需要項目運營管理 標桿房企運營管控對象

3、由早期的“計劃督辦、糾偏”到“多項目管理”，再到“以項目運營分析實現項目規劃目標”，最后到“在戰略框架下支撐投融資管理”的轉變。 文字 文字 節點策劃流程 項目計劃管理流程 標準工期策劃 信息報送流程 計劃協調會管理 專業計劃管理流程 職能計劃管理流程 專業管理階段 系統管理階段 效益管理階段 戰略管理階段 運營目標管理流程 計劃后評估流程 計劃預警流程 信息分析流程 關鍵成果管理 決策會議管理 戰略管理流程 全面預算流程 計劃節點以各專業為主 以項目為主體，各專業節點呈現整體性 以單項目收益為導向節點策劃 以公司整體收益為導向，各項目間計劃搭接 點 線 面 體 D級：過程管理 C級：閉環管理

4、 B級：目標管理 D級：價值管理 標桿房企的項目運營管理水平的加速度提升和蛻變 9 Calvin H. Yu 投資論證項目啟動設定項目基準收益指標集團房企運營體系收益動態跟蹤體系進度計劃管理體系階段成果 管理 體系會議管理體系全成本管理體系知識管理體系投資分析模型、收益跟蹤項目收益控 制提高項目運營效率降低項目運營風險，提升項目運營質量提高決策效率全成本動態控制,成本敏感分析知識積累及共享項目全過程跟蹤實現預定收益指標集團關鍵節點計劃管理公司項目開發主項計劃項目各專業專項計劃投資評審階段定位策劃階段設計管理階段采招管理階段施工管理階段營銷管理階段售后服務階段1234567立項決策會項目啟動會階

5、段成果審查會關鍵決策會月度總結會周例會年度和半年度總結會1234567知識管理體系目標成本、動態成本的跟蹤與控制 關鍵節點關鍵節點按期達標、階段性成果階段性成果項按要求編制并通過審批、對于重大決策事項采取會議決策體系會議決策體系把關。 1.1 為什么需要項目運營管理 “龍湖”的項目運營體系模型 10 Calvin H. Yu 根據萬科集團典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7%1%左右。 萬科一直堅持項目快周轉的運營策略，成就競爭優勢，加速企業規模擴張萬科一直堅持項目快周轉的運營策略，成就競爭優勢，加速企業規模擴張 運營策略運營

6、策略 1.通過工作前置，改變關鍵流程通過工作前置，改變關鍵流程 2.通過標準化、集中決策等，縮短決策周期通過標準化、集中決策等，縮短決策周期 開發周期 1.高層（金色系列）：從14個月縮短到12個月內 2.多層（四季花城系列）：從15個月縮短到9個月內 財務收益 1.內部收益率提高5個百分點，銷售凈利率提高0.7個百分點 2.集團凈資產每年多周轉0.2次，凈資產收益率提高3% 3.同等資金峰值下，平均開發規模提高20% 4.項目平均占用資金降低25%，資金成本降低60元/平米 1.1 為什么需要項目運營管理 11 Calvin H. Yu 1.1 為什么需要項目運營管理 房企規模發動機 項目運

7、營管理強調項目的運轉速度，即項目的效率 通過項目運營管理，縮短開發周期、提升項目收益、增加資金周轉次數，必然帶來項目數量、項目體量和房企規模的增加 房企利潤的監控者 集團公司決策層的參謀和智庫 標桿房企按照價值鏈和利潤特點對項目價值鏈的前端進行嚴格管控，對項目運營的投資收益過程進行監控和追蹤。 項目運營負責人通過投資收益跟蹤體系、項目關鍵節點、項目運營里程碑會議和項目運營績效管理等去實現對項目利潤的有效監控。 12 Calvin H. Yu 1.2 項目運營管理是什么 管控點管控點 傳統項目運營管理傳統項目運營管理 現代項目運營管理現代項目運營管理 工程質量 PK 工作質量 普通的項目質量管理

8、更多關注工程建造的產品質量 關注項目工程計劃完成的工作質量，而工作質量是基于工程質量基礎之上 產品工藝質量 客戶視角產品設計 站在設計師角度，關注產品設計風格和細節，因此存在很多“設計細節、產品工藝沒有問題，但客戶卻對細節不認同”問題，比如住宅具有一定裂縫在規范上可能是達標的，但客戶卻認為質量有問題。 站在客戶需求的角度，關注產品設計，滿足客戶需求和習慣 建造過程 PK 項目全過程 將項目管理片面聚焦在工程建造的進度 全程聚焦項目的全生命周期，不只是關注項目/產品的“建造過程” 現代項目運營管理特點（1） 13 Calvin H. Yu 管控點管控點 傳統項目運營管理傳統項目運營管理 現代項目

9、運營管理現代項目運營管理 工程付款計劃PK 動態現金流 工程付款計劃僅僅只關注付款本身，沒能與計劃聯動 計劃管理和資金管理聯動，計劃改變了資金計劃也就相應改變 業務效率 管理效率 只關注業務效率，而不是管理的協同效率。 強調“橫向科學分工，縱向合理授權”。不只是處理各專業部門的“業務功能”，同時關注“實時的項目協同與共享” 1.2 項目運營管理是什么 現代項目運營管理特點（2） 14 Calvin H. Yu 1.2 項目運營管理是什么 “房地產項目運營管理”是指在房“房地產項目運營管理”是指在房地產項目開發的全生命周期中，從地產項目開發的全生命周期中，從項目進度、質量、成本和現金流等項目進度

10、、質量、成本和現金流等4 4條主線實現對整個項目的全面管理條主線實現對整個項目的全面管理。包括項目拓展、項目定位、規劃設計、項目建造、銷售及服務等項目運營管理的重要階段，從而實現對整個項目規范化、流程化和精細化的全方位運營管理。 “運營管理”“運營管理”是指在分析企業內部、外部環境的基礎上，通過融資、投資、調度等運營策劃和管理手段，把控企業經營狀況，從而實現資源效率的最大化。 運營管理 房地產項目運營管理 項目運營管理 （POM） 會議 管理 階段性 成果管理 知識管理 進度 管理 收益動態跟蹤體系 全成本管理體系 15 Calvin H. Yu 1.2 項目運營管理是什么 戰略定位戰略定位

11、以戰略高度站在集團層面，從項目經營整體角度針對項目運營各階段問題、資源進行以戰略高度站在集團層面，從項目經營整體角度針對項目運營各階段問題、資源進行整體協調。其次，針對國家政策、行業走勢、市場競爭等進行宏觀的研究，也要對內整體協調。其次，針對國家政策、行業走勢、市場競爭等進行宏觀的研究，也要對內部運營規章制度、流程、信息化等管理進行研究。運營管理部門屬于運營職能線的協部運營規章制度、流程、信息化等管理進行研究。運營管理部門屬于運營職能線的協調者，在權責上，項目運營管理部門本身沒有決策權，但有建議權。調者，在權責上，項目運營管理部門本身沒有決策權，但有建議權。 項目運營規章制度 為更好提升項目運

12、營效率，強化各職能部門有效協同，圍繞項目整體管理，制作相應整體和各專業線的運營規章制度 項目績效考核 根據考核辦法，參照運營計劃，對實際工作績效進行量化考核。 運營管理報告 針對項目運營具體執行情況，根據自己管理水平和執行力，設立關鍵性成果報告、月度運營報告等，以此作為信息傳達和會議的必備材料。 項目預警和強控 根據經驗值調研研判項目風險，將風險提前識別并采取對策，有效規避和減弱風險，比如真實成本管理超支一定比例時進行提前預警，如果超出更多比例時達到警戒值，集團就對項目的成本合同等直接叫停。 某標桿房企項目運營管理的職能某標桿房企項目運營管理的職能 16 Calvin H. Yu 1.2 項目

13、運營管理是什么 流程優化流程優化 根據風險管控、戰略發展和客戶增值需要，對業務流程提出調整優化。根據風險管控、戰略發展和客戶增值需要，對業務流程提出調整優化。 項目開發知識管理 建立項目經驗分享機制，設立項目開發的經驗值和管理標準。 運營信息歸集 項目檔案建立、搜集。建立各項目基本資料，針對項目進行信息歸集，另外針對項目運營構建月度運營報表。 團隊人才培養 通過系列培訓，訓練操作團隊，做好人才培養。 某標桿房企項目運營管理的職能某標桿房企項目運營管理的職能 17 Calvin H. Yu 1.2 項目運營管理是什么 如何評價運營管理能力：萬科的評價方法 項目運營能力指數 項目開發能力指標 項目

14、經營能力指標 項目現金流完成能力指標 項目開發能力指標： 年度內項目各期項目開發計劃執行偏差，主要對方案階段、施工圖階段、主體施工、開盤4個關鍵階段的計劃執行偏差 項目經營能力指標： 本年度項目實際銷售利潤與計劃的差異，強調對銷售、成本的達成控制。項目現金流完成能力指標： 年度項目實際項目現金流與計劃的差異。 18 Calvin H. Yu 1.2 項目運營管理是什么 項目運營能力指數項目運營能力指數 A1 項目開發能力指標 A2 項目經營能力指標 A3 項目現金流完成能力指標 權重系數權重系數 A1 A2 A3 未開盤 100% 0 0 已開盤 30% 40% 30% 最后階段（無開發計劃）

15、 0 50% 50% 項目運營管理能力指數的項目運營管理能力指數的計算計算 19 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 根據企業戰略導向下的經營目標實現項目維度的運營目標分解 事前做好目標的嚴格分級和管控 管目標 針對項目總控計劃的關鍵里程碑節點及一級計劃進行嚴格管控。 控進度 主要是對利潤風險的防范（項目運營的高級階段） 要求項目運營從項目整個價值鏈前端（項目論證、拿地、方案設計）的階段性成果和工作進行重點管控，最終保證未來項目的利潤和收益。 在項目執行過程中，基于投資收益進行跟蹤管理，在項目重大節點和事件節點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結束時完成既定目標

16、。 防風險 20 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 承接經營計劃管理，實現指標的PDCA循環管理 管目標 戰略規劃 經營目標 年度公司經營計劃 經營指標體系 計劃管理體系 公司的利潤主要來源于項目的利潤。公司的經營指標需要在項目維度進行分解。 計劃管理體系是對經營指標的關聯和承接，并對項目的運營進行分級管理。 21 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 管目標 年初定目標 年終目標執行 年末指標考核 年底經營目標責任書的編制與跟蹤管理 項目運營管理本身是基于企業年度經營目標的分解和落地支撐，其側重在外部市場環境和內部企業環境雙重變化下能夠

17、始終圍繞經營目標落地執行。 22 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 管目標 4大經營計劃和1項目開發計劃 開發節點 施工面積 新開工面積 竣工面積 拆遷面積 銷售面積 銷售金額 回款金額 結算面積 結算金額 主營業務收入 主營業務成本 銷售利潤率 存貨周轉率 資產負債率 凈資產收益率 經營活動凈流量 籌資活動凈流量 投資活動凈流量 總凈現金流 現金及銀行存款期初余額 現金及銀行存款期末余額 4 4大經營計劃大經營計劃 1項目開發計劃 拿地 開工 開盤 竣工 交付 23 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 管目標 目標與指標追蹤經營計劃的

18、跟蹤，建立運營視角的產銷匹配 根據存貨指標分析可能的銷售速度 根據銷售進度來預估可能的回款速度 回款速度給生產進度指標以借鑒 項目生產進度、存貨指標、銷售進度和回款進度情況決定利潤完成進度的可能性 根據生產進度來分析存貨指標 24 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 管目標 目標與指標追蹤經營計劃的跟蹤，建立運營視角的產銷匹配 利潤完成進度 生產 進度 存貨 指標 銷售 進度 回款 進度 生產進度 核心在于證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節點則在于開工節點、開盤節點、交房節點。而交房的節點在于竣工備案的節點。 存貨指標 關鍵在于銷售貨量的統計和分析，強調數據統計的

19、準確性和及時性。 銷售進度 關鍵在于累計銷售進度的統計，最好能及時、全面形成跨區域、多項目的年度、季度、月度和每天的銷售進度統計，具體執行方式以銷售報告和短信形式體現，落地工具最好用信息化系統實現。銷售進度關鍵環節，針對首次去化率和產品業態銷售分析進行。 回款進度 針對已簽約未回籠（欠款）進行統計，并對預計回款進行規劃。 利潤完成進度 此指標的過程管控在于按照子公司維度，對季度利潤完成比率進行統計。 25 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 一控 二控 三控 四控 項目關鍵節點，實現開發目標的過程監控 專業

20、能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節點 涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點 控制項目關鍵路徑的重點工作項，把控項目開發周期 五控 六控 七控 與收入實現休戚相關的關鍵節點和專項計劃 受外部政府影響的證件管理 類似質量停止檢查點的特殊管控點 26 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 一控：項目關鍵節點，實現開發目標的過程監控 總部的關鍵節點計劃就是項目的重大里程碑事件。關鍵節點計劃推行的目的在于讓最稀缺的高層事件鎖定在最關鍵的環節上。關鍵節點計劃常用于對項目負責人或城市公司負責人的績效考核。項目運營關鍵節點計

21、劃也是企業監控經營指標能否達成的有效工具。 一般房企總部關鍵節點設置來自4方面： 五證辦理完成時間點五證辦理完成時間點 工程的重要節點工程的重要節點 影響項目現金流的節點影響項目現金流的節點 影響項目利潤規劃的節點影響項目利潤規劃的節點 總部或集團層面的關鍵節點大多包含拿地、開工、開盤、竣工、入伙等。一般而言，房企集團關鍵節點大致有10-20個。一般集團管控開工日期、開盤日期、竣工備案和交付日期等4個關鍵節點就基本可以管控整個項目的運營 27 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 二控：專業能力比較弱，影響品

22、牌和利潤的重要節點 項目利潤影響大的重要節點管控：多數為與設計相關的，因為設計決定了80%的成本，同時在很大程度上決定了產品能否為市場所接受。 專業能力較弱情況重要節點管控：招投標管理、初步設計、施工圖設計等以及運作時間不長的公司，或者項目團隊相對較弱的項目。 影響客戶對項目體驗的重要節點管控：比如景觀設計，公共部位的精裝修方案設計，針對項目品牌和企業品牌的管控。 價值鏈前端 價值鏈中端 價值鏈后端 28 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 三控：涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點 典型的橫向多部門協同的

23、關鍵節點有“開盤、交房”； 典型的縱向多部門協同的關鍵節點有“方案設計、單體設計”。 有的房企要求制定出關鍵節點的責任矩陣。 每個部門對橫向協同都非常關注、都會有抱怨，這在弱矩陣、職能型的組織中更為嚴重。 典型的事例就是工程部門或工程項目部，工程進度往往受限于其他職能部門的前置工作是否到位影響。 縱向協同是一線的項目負責人非常關注的，他們特別期望至少在制度層面明確縱向協同的權責。 29 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 四控：控制項目關鍵路徑上的重要工作項，把控項目開發周期 項目開發周期直接關系到企業現金

24、流和利潤，需要審核主項計劃以控制項目開發周期。 主項計劃需要吻合公司經營指標的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求 在分級管控原則明確的基礎上，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風險，前置地將上一級計劃達成風險降低。 典型的事例就是工程部門或工程項目部，工程進度往往受限于其他職能部門的前置工作是否到位影響。 關鍵節點計劃管控層次很高，不易調整；而主項計劃易發生調整。需要運營負責人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合節點計劃。 30 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 五控：與收入實現休戚相關的關鍵節點和

25、專項計劃 項目的關鍵節點指的是反映項目獲取、設計、生產、銷售和收入實現的標志性時間。 影響資金收支的直接關鍵節點為開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期。 專項計劃是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制定的更明晰的進度計劃。 基于職能劃分的設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等； 基于多部門協同才能完成的關鍵協同專項計劃，包括開盤專項計劃； 基于風險類的專項計劃，比如施工證辦理專項計劃； 基于現金流、收入實現和客戶滿意度的專項計劃，例如開盤專項計劃和交房專項計劃。 31 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目

26、標的過程監控 六控：受外部政府影響的證件管理 開發商不可控、不易控的證件主要是五證： 國土使用權證； 建設用地規劃許可證； 工程規劃許可證； 施工許可證； 預售許可證。 在五證辦理過程中，涉及政府職能部門的關系協調工作，一般需要公司高層直接參與或者直接負責。 對五證的管理，關鍵在于充分保障 項目建設及銷售的進度不受或少受外部約束的嚴重影響。 32 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 控進度 “七控”強化協同與防范風險，實現開發目標的過程監控 七控：類似質量停止檢查點 的特殊管控點 公司為控制項目工程質量的管控，當工程形象進度達到某個時間點，需要暫停施工，接受并通過組

27、織內部的質量檢查后才能繼續施工，這個與工程進度密切相關的質量檢查時間點成為“質量停止檢查點”。 質量停止檢查點是為了避免重大質量問題的發生； 并非所有企業都在集團層面設定質量停止檢查點。 某標桿企業的5個質量停止檢查點作為項目一級計劃模板進行管控： 基礎至正負零； 主體封頂； 交房樣板； 外架拆除； 工地開放日 33 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 防風險 強化價值鏈前端管控，構建投資收益跟蹤管理體系 事中過程監控構建投資收益過程跟蹤體系 事前組織監控價值鏈前端的階段性成果管理 基于項目運營價值鏈特點，應對事關利潤的項目前端的階段性成果進行嚴格管控。 前端項目論

28、證、規劃設計基本決定了整個項目的成本，甚至收益（假定市場價格變化不大） 在項目運營過程中，具體構建項目投資收益的過程跟蹤體系，最終整體形成“事事前利潤規劃，事中利潤跟蹤、事后利潤考核前利潤規劃，事中利潤跟蹤、事后利潤考核的全過程”利潤管控體系。 34 Calvin H. Yu 34 項目論證階段項目論證階段 項目策劃階段項目策劃階段 設計管理階段設計管理階段 工程管理階段工程管理階段 項目立項 主 體 結 構 開工 開盤銷售 交付業主 竣工 銷售管理階段銷售管理階段 客戶關系管理客戶關系管理階段階段 拓展 營銷 設計 工程 組織項目論證 初步產品定位 規劃要點/ 規劃草案 組織項目策劃/產品、

29、市場及客戶定位研究 概念規劃設計 營銷策劃、項目推廣方案策劃、 項目前期推廣及銷售前準備 方案設計 擴初設計 施工圖設計 設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至具備預售條件 工程施工- 竣工驗收 銷售及交樓配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 成本 采購 估算 測算 預算、標底、合同價 進度款、工程變更、招標采購 結算 交樓事務管理 客服 報建 建設用地規劃許可證、 簽訂土地使用合同 設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產預售許可證 產權初始登記 合同備案、按揭辦理 工程施工配合 設計配合 銷售配合 采購管理采購管理 專業

30、 部門 總部主導、一線配合 一線主導、總部審批 一線主導、 總部技術支持 一線主導、 總部備案檢查 項目利潤規劃區 項目利潤實現區 35 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 防風險 強化價值鏈前端管控，構建投資收益跟蹤管理體系 事前組織監控事前組織監控價值鏈前端的階段性成果管理價值鏈前端的階段性成果管理 項目利潤的可能實現關鍵就取決于項目利潤規劃區的管控，即對投資策劃、土地獲取、項目策劃的好壞直接決定了該項目的理論利潤空間（假定市場環境變化不大）。 對項目前端的管控屬于對項目利潤的整體戰略規劃。 項目運營負責人需要對這個階段的關鍵階段性成果進行嚴格管控，具體針對項目

31、可行性研究方案（項目投資評審報告）、項目運營目標書（項目啟動會成功標尺）、產品規劃和單體方案設計書、各階段成本測算結果以及營銷總案等直接管控。多數房企對項目前端的項目策劃和方案設計等關鍵成果進行嚴格的評審。 房企在項目價值鏈前端設立項目成功標尺。項目成功標尺包括項目成本、項目收入、項目利潤、IRR、一次性交房通過率等指標。 “項目利潤”靜態地反映了項目收益；“IRR”則是考慮了項目進度因素，能綜合反映資金利用效率，是反映項目收益的最重要指標；“一次性交房通過率”體現了客戶最終對項目的滿意度?！癐RR”是整個項目最核心的指標。 36 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么

32、 防風險 強化價值鏈前端管控，構建投資收益跟蹤管理體系 事中過程監控事中過程監控構建投資收益過程跟蹤體系構建投資收益過程跟蹤體系 站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運營 建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系 項目投資收益跟蹤管理的回顧要點 三項指標值的對比 當前值與項目啟動會設定的目標值對比（反映與最初目標的偏差）； 當前值與上月值的對比（反映變化趨勢）； 當前值與年度預算值對比（反映與年度預算的差距） 37 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 防風險 強化價值鏈前端管控，構建投資收益跟蹤管理體系 事中過程監控事中過程監控構建投資收益過程跟蹤體系構建投資收益過程跟

33、蹤體系 建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系 以時間為周期的定期回顧 以事件為觸發的不定期回顧 多數房企按半年度或是季度進行回顧，管理精細的房企可以做到按月度回顧； 在項目各階段的開始或完成時的階段性回顧，比如標桿企業在項目運營的方案設計和開盤結束后進行階段總結 基于項目關鍵節點完成前后的回顧； 例如項目運營的里程碑會議，如項目啟動會、項目交底會、項目開盤會、項目入伙會、項目后評估會； 基于項目特殊事件所觸發的回顧與調整； 例如“項目關鍵節點調整、目標成本調整、銷售價格調整”。 38 Calvin H. Yu 1.3 房地產項目運營管理“管”什么 防風險 強化價值鏈前端管控，構建投資收益跟蹤

34、管理體系 事中過程監控事中過程監控構建投資收益過程跟蹤體系構建投資收益過程跟蹤體系 項目投資收益跟蹤管理的回顧要點 通過項目基準成功指標對比，月度報告回顧模型對比，各項指標對比評估 在具體收益跟蹤回顧內容上，房企需要針對成本執行、進度執行、銷售回款、資金計劃執行等四大維度進行分析和匯報。這四大維度清晰地將項目投資收益進行各職能線的業務分解，最終綜合形成項目收益的執行結果。 四大報告的回顧頻率，可以根據企業管理精度和執行力確定采用月度還是季度。 對投資收益各大指標的回顧，能夠通過這些實際執行報告與對應項目成功標尺指標進行對比，通過對比的結果發現實際執行的偏差和好壞。 39 Calvin H. Y

35、u 39 事中過程監控事中過程監控構建投資收益過程跟蹤體系構建投資收益過程跟蹤體系 全景模型 每月動態更新 成本回顧報告 資金計劃及總結 進度計劃 報告 銷售及回款報告 項目基準指標設定 對比 與上月指標對比 子公司解釋原因并提出改進措施 與年度預算指標對比 子公司提交書面報告 與啟動會指標對比 提交總部重新復審 40 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 PMBOKPMBOK 項目知識管理體系項目知識管理體系 Initiating 啟動過程組 Planning 規劃過程組 Executing 執行過程組 Controlling 監控過程組 Closing 收尾過程組 Proj

36、ect Integration Management 項目的綜合管理 Project Human Resource Management 項目的人力資源管理 Project Risk Management 項目的風險管理 Project Communications Management 項目的溝通管理 Project Procurement Management 項目的采購管理 Project Quality Management 項目的質量管理 Project Time Management 項目的時間管理 Project Scope Management 項目的范圍管理 Quality

37、Planning Quality Assurance Quality Control 過程組 知識域 Plan Development Plan Execution Change Control Organization Planning Staff Acquisition Team Development PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫， 即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。 Project Cost Management 項目的成本管理 41 Calvin H. Yu

38、1.4 項目運營管理怎么做 PMBOK中 項目管理的定義 在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目關系人的需要和期望。 知識領域知識領域 項目管理過程組項目管理過程組 啟動過程組啟動過程組 規劃過程組規劃過程組 執行過程組執行過程組 監控過程組監控過程組 收尾過程組收尾過程組 項目整合管理 1、制定項目章程 3、制定項目管理計劃 23、指導與管理項目執行 31、監控項目工作；32、實施整體變更控制 41、結束項目或階段 項目范圍管理 4、收集需求； 5、定義范圍；6、創建工作分解結構 33、核實范圍；34、控制范圍 項目時間管理 7、定義活動；8、排列活動順序；9

39、、估算活動資源；10、估算活動持續時間；11、制定進度計劃 35、控制進度 項目成本管理 12、估算成本； 13、制定預算 36、控制成本 項目質量管理 14、規劃質量 24、實施質量保證 37、實施質量控制 項目人力資源管理 15、制定人力資源計劃 25、組建項目團隊；26、建設項目團隊；27、管理項目團隊 項目溝通管理 2、識別干系人 16、規劃溝通 28、發布信息 ；29、管理干系人期望 38、報告績效 項目風險管理 17、規劃風險管理； 18、識別風險；19、實施定性分析；20、實施定量分析；21、規劃風險應對 39、監控風險 項目采購管理 22、規劃采購 30、實施采購 40、管理采

40、購 42、線束采購 42 Calvin H. Yu 42 項目管理項目管理9 9大知識體系大知識體系 模塊模塊 功能和價值功能和價值 項目的綜合管理 識別、確定、統一和協調項目管理過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動 項目的范圍管理 包括項目范圍的界定、規劃和調整等，包括哪些該做、哪些不該做、做到什么程度 項目的時間管理 項目時間管理由下述6項任務組成：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動時間估計、項目進度編制、項目進度控制 項目的費用管理 包括費用規劃、估算、預算、控制過程等 項目的質量管理 包括質量規劃、質量控制和質量保證，重點為質量控制過程和質量保證過程 項目的人力資源管理 包括

41、以下4個過程：人力資源規劃、團隊組建、團隊建設、項目團隊管理。 項目的溝通管理 包括編制溝通計劃、績效報告、利害關系管理；以及保證及時準確地生成、存儲、傳播、檢索和最終處理項目信息的過程， 項目的風險管理 增加項目積極事件的影響，降低消極事件的概率和影響。包括風險管理計劃、風險識別、定性風險估計、定量風險估計、風險應對計劃、風險控制。 項目的采購管理 規范采購過程、節約采購費用；包括編制采購計劃、編制詢價計劃、詢價、選擇供應商、合同管理、合同收尾。 43 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 項目管理項目管理9 9大知識體系在房企的運用大知識體系在房企的運用 項目整體管理 地產

42、項目整體管理的核心是項目總體經營計劃的制訂、執行及變更控制。還包括協調與統一各方利益相關人的要求，如政府、社會、金融機構、客戶及各類合作機構等需求。 項目范圍管理 項目范圍包括兩方面： 一是開發產品的范圍，即產品構成、特征和功能； 二是工作范圍，即項目開發過程中必須完成的其他相關工作范圍，包括項目基本信息、主要特征以及相關項目文檔。 范圍管理的核心在于達成項目經營目標所需完成的工作計劃分解，而不僅是產品層面的工藝計劃分解，在項目前期就需明確規劃各項計劃完成的作業過程及完成的成果標準和評價體系。 項目時間管理 包括項目各項工作的定義、排序、資源及持續時間的估算、進度表管理。 項目計劃編制 計劃執

43、行管理 包括項目關鍵節點和階段性成果管理、部門/個人工作管理，工作報告/批示以及工程進度及形象進度管理 44 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 項目管理項目管理9 9大知識體系在房企的運用大知識體系在房企的運用 項目費用管理 成本管理 合同管理：基于目標成本形成合約規劃作為成本執行的控制基準，并通過合同訂立、變更、結算、支付為線索對合同全生命周期和全信息進行集中管理。 資金管理：通過月度資金計劃的申報、審批、支付形成對資金的有效監控與管理。 項目質量管理 產品質量管理 階段性成果管理： 通過標準化、模板化的成果報告，對階段性成果形成統一的匯報，以保證各項工作執行的質量。并且

44、通過項目負責人、專業負責人及下游工作責任人對當前工作多角度評價，形成成果評價體系。 客戶質量反饋 地產項目不僅關注產品質量和經營計劃執行質量，還包括客戶視角的質量管理。通過客戶在后期的質量反饋來反映質量問題，以改進后建項目的質量問題并提升客戶的滿意度。 45 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 項目管理項目管理9 9大知識體系在房企的運用大知識體系在房企的運用 項目人力資源管理 項目團隊管理 房地產項目團隊都按項目組織結構進行工程、設計、成本、營銷等業務角色的配置，不同組織結構比如直線職能制與矩陣制在對項目團隊的角色分工、成員構成和權責方面都有所區別。 工作分配與責任矩陣 將

45、項目的每個分解的工作項都確定相關責任矩陣，包括責任人、參與者和監督者。 項目溝通管理 信息發布平臺：公告信息、待辦工作、待辦流程、預警信息、基于角色業務包的訂閱等。 工作報告/反饋/批示：基于對來自項目進度計劃中的分配的工作項，責任人定期提交相關的工作報告，參與者提供反饋意見，監督者可對相關工作進行批示。 知識管理平臺：項目文檔、圖紙管理、視頻圖片管理、工程案例庫、成本指標庫等。 工作流平臺：全面實現“業務流”與“審批流”的一體化管理，支持消息、短信、郵件等多種溝通方式，打造項目協同平臺。 46 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 項目管理項目管理9 9大知識體系在房企的運用

46、大知識體系在房企的運用 項目風險管理 項目風險管理 風險識別、風險分析（嚴重程度、出現概率）、風險計劃（防范緩解計劃、預案處理計劃）、風險的跟蹤和控制。 風險控制 通過事前將項目運營各項指標提前制定風險控制目標，并通過信息系統實時、全面跟蹤記錄分析項目運營的實際情況，一旦某些指標或數據超出目標范圍和風險控制線，就進行預警，以防范控制或者盡可能降低風險。 項目采購管理 采購產品目錄：標準產品目錄、材料設備庫。 合作伙伴管理：合作伙伴目錄和臺賬、合作伙伴評估體系構建及維護。 招投標過程管理：采購計劃管理，招標預告管理、資格預審管理、標書編制管理、發標管理、回標管理、評標管理、定標管理、簽約管理等

47、47 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 項目運營的“雙PDCA”管理體系 原有水平 新的水平 P A D C P A C D P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容； C（Check）檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清對錯，明確效果，找出問題； A（Act）處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。 PDCA循環 聚焦項目運營整體視角的大PDCA環 聚焦專業職能目標的小PDCA環 投資階段（P）、啟動階段（D）、運營階段（C）、項目后評估階段（A）四大階段 聚焦投資收益管控，具體形成以投資收益目標設置

48、、過程執行和調整保障項目投資收益目標達成，項目結束后的總結評估，為今后的項目運營提供經驗和知識支撐。 聚焦部門專業職能，實現專業的PDCA循環。 例如：在項目運營的成本管理模塊，可以先制定目標成本（分解到合約規劃），然后執行過程中進行付款審批、變更/結算審批和合同審批，最后在事后進行成本的月度回顧和目標成本的預結算版。 專業職能的PDCA循環管理目的在于真正實現專業職能計劃的有效達成，最終支撐項目整體的投資收益目標。 48 Calvin H. Yu 48 49 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 啟動階段：強調前期目標合理設置，各條職能線目標前期鎖定 界定項目啟動會版的成功標

49、尺 內部收益率IRR；銷售利潤率 投資管理環節 在項目設計前期設置規劃指標、分期和面積指標、總圖和單體的會審 產品研發環節 在項目啟動會設置總部關鍵節點以及對應的關鍵節點達成率目標、項目基本信息、項目團隊、項目主數據。 計劃管理環節 設置啟動會版的目標成本，此成本管控目標本身是對土地版的目標成本的有效繼承，也是后期方案基準版和執行調整版的參照。 成本管理環節 設置目標客戶即所謂的客戶肖像，以及對客戶的響應策略。需要對銷售總貨值以及價格規劃進行設置，最終確定啟動會版的對應目標值。 營銷管理環節 50 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 啟動階段：強調前期目標合理設置，各條職能線

50、目標前期鎖定 財務視角 收益指標，銷售凈利潤率A% 投資效率指標，內部收益率IRRB% 運營視角 質量指標，一次性交房成功率C% 進度指標，項目一級計劃達成率D% 項目經營成功標尺 知識視角 形成PMO制度下高標準的項目運作模板（項目啟動會模板、別墅項目建造標準模板、報批報建流程模板） 人才培養 鍛煉能打贏仗的項目團隊 輸出N名專業人才或管理人才 項目管理成功標尺 戰略實現 項目品牌知名度進入前5 單項目年度銷售額進入前5 客戶視角 在客戶視角提升項目品牌和客戶滿意度 為公司貢獻標尺 51 Calvin H. Yu 1.4 項目運營管理怎么做 執行階段：以PDCA環構建前期目標落地管理機制 在